Disruptieve innovatie en infrastructuur vanuit een transitieperspectief

Disruptieve innovatie lijkt wel het nieuwe management buzz-woord. Een beetje organisatie die met zijn tijd wil meegaan heeft wel een innovatie-manager rondlopen die strooit met voorbeelden van een start-up die op een zolderkamertje een app ontwikkeld die enkele jaren later een nieuwe markt heeft gecreëerd en een miljardenbedrijf is geworden. Of veelvuldig het genie Steve Jobs quote die met technologische hoogstandjes disrupties in de elektronica-industrie veroorzaakte. Of ZARA die niet meer ieder seizoen, maar iedere paar weken haar collectie van ontwerp tot productie en van verkoop tot sale vernieuwt.

Professionals die werken in infrastructuur-sectoren zoals energie, mobiliteit, afval of water halen vaak hun schouders op over dit soort voorbeelden. Een publiek-private infrastructuur van miljarden beheren werkt nu eenmaal wat anders dan mode ontwerpen of op je zolderkamertje een app bouwen. Infrastructuur-sectoren kennen ook grote stappen voorwaarts, maar dat is eerder in de vorm van megaprojecten of de zorgvuldige introductie van een nieuwe, maar bewezen, technologie. En hoewel dit soort innovaties ingrijpende operaties zijn die infrastructuur nieuwe mogelijkheden geven, is het nu net niet de bedoeling disruptief te zijn. Een infrastructuurbeheerder of NUTS-producent doet er juist alles aan om disrupties te voorkomen. En ook de consument wil misschien wel ieder jaar een andere app of mode, maar niet een andere water-, weg- of elektriciteit-infrastructuur.

Disruptieve innovaties vanuit transitieperspectief

Vanuit DRIFT bekijken we dit soort disruptieve innovaties in een lange termijn-perspectief. Waar menig techno-goeroe roept dat één technologie volgend jaar de wereld zal veranderen, zien wij eerder dat op een nauwelijks voorspelbare wijze maatschappelijke trends en vele technologische innovaties tot grote veranderingen leiden die vaak decennia duren. Een ‘disruptieve innovatie’ is vanuit dit oogpunt meestal slechts een sprongetje of extra zetje in zo’n proces van langzame maatschappelijke verandering. De energietransitie naar klimaatneutraliteit zal niet tot stand komen door één uitvinding (hoeveel Willy Wortels daar ook van dromen), maar door een hele reeks innovaties die op elkaar inspelen en elkaar versterken.

Vanuit dat transitie-perspectief herkennen we ook dat het ene maatschappelijke systeem het andere niet is, zowel vanuit theorie, maar ook vanuit onze praktijk waar we in verschillende sectoren actief zijn in onderzoek, onderwijs en advies. De grote fysieke investeringen en het publieke karakter van infrastructuur geeft een ander soort dynamiek. Toch zien we ook dat juist infrastructuursectoren specifieke kenmerken hebben, die ze wel degelijk gevoelig maken voor disruptie. Juist door de grote investeringen in stabiele infrastructuur en aangesloten producenten, ligt een gekozen koers vaak voor decennia vast. Een technologische, economische of maatschappelijke ontwikkeling die 10-20 jaar duurt, kan daardoor nog steeds disruptief zijn.

Leren van andere sectoren

Daarbij is van disruptieve innovaties in andere sectoren wel degelijk een belangrijke les te leren: uiteindelijk is de technologie bijzaak. Steve Jobs en Apple maakten geen doorbraken door technologische R&D, maar door in te zien dat consumenten meer over zouden hebben voor een goed vormgegeven product – in tegenstelling tot bedrijven als Samsung en Google die sterk concurreren met Apple door hun producten te koppelen via open platforms (voor apps en media). Easyjet boorde een latente markt aan van mensen die goedkoop willen vliegen voor minder luxe en service. UBER realiseerde zich dat ze taxicentrales door een simpele app kon vervangen en zo monopolies kon openbreken. Sociale innovatie klinkt misschien soft, maar het is wel hoe harde ondernemers werken.

“Terugkijkend realiseerden die bedrijven zich niet dat niet veranderen ook een groot risico was.“

Het onderschatten van veranderende voorkeuren en andere opvattingen van mensen is niet het exclusieve domein van infrastructuurbedrijven. Menig retailbedrijf onderschatte ook de opkomst van online-winkelen, ondanks een leger marketeers. Maar de sterke focus op betrouwbaarheid, veiligheid en efficiency maakt infrastructuur-organisaties daar wel gevoeliger voor. Men neemt vaak te snel aan dat in maatschappelijke opvattingen de ratio en de consistentie zal prevaleren. Dit soort ontwikkelingen negeert men dan ook liever vanuit een hang naar zekerheid of men zoekt naar oplossingen door te optimaliseren in scenario’s met een kleine kans, maar grote gevolgen.

Zo kozen energiebedrijven (gesteund door de overheid) rond de eeuwwisseling vaak voor ‘veilig’ door in kolencentrales te investeren, omdat men verwachtte dat duurzame energie zo’n vaart niet zou lopen. Vijftien jaar later valt het te betwijfelen of die kolencentrales ooit hun economische levensduur gaan volmaken. Terugkijkend realiseerden die bedrijven zich niet dat niet veranderen ook een groot risico was. En tien jaar eerder (en tot ver in deze eeuw) investeerden afvalbedrijven massaal door in verbrandingscapaciteit, aannemend dat het met recycling en vermijden van huishoudelijk restafval zo’n vaart niet zou lopen. Inmiddels is er grote overcapaciteit en een race to the bottom in prijs aan de gang, waardoor investeringen nooit meer helemaal terugverdiend zullen worden (en menig afvalbedrijf in zwaar weer verkeert).

Lessen en aanbevelingen

We zouden daarom ook mensen in infrastructuursectoren op het hart willen drukken dat buzz-woord toch serieus te nemen, maar dan, resumerend, op de volgende manier:

→ Denk niet alleen in disrupties van de ene op de andere dag, maar denk aan ontwikkelingen die jaren duren, maar die steeds sneller gaan waardoor het op termijn onmogelijk wordt ze op te vangen met aanpassingen in infrastructuur of productie-faciliteiten.

→ Zie disruptieve technologische innovaties tegen de achtergrond van grotere economische en maatschappelijke trends, en onderschat sociale innovaties niet.

→ Organiseer ‘maatschappelijke voelhorens’, om in technische organisaties tegenwicht te geven aan een mono-cultuur die gedomineerd wordt door efficiency en betrouwbaarheidsdenken.

→ Probeer niet te bepalen of een individuele innovatie disruptief zal zijn voor infrastructuur of productie, maar denk in meerdere mogelijke toekomsten waar verschillende innovaties samen komen.

Deze column is geschreven naar aanleiding van een zogenoemde wild card sessie binnen een breder onderzoek dat DRIFT samen met drinkwaterbedrijf Evides doet naar mogelijke transities en disruptieve innovatie, en de gevolgen daarvan voor het netwerk, organisatie en klantrelatie van Evides.

Date
maart 20, 2017