(this article is in Dutch)
Nu gaat het gebeuren. Je hebt ruimte bevochten om aan de fundamentele verandering te werken waarvan je voelt: dit is de essentie! Maar hoe kun je, zodra je weer in de waan van de dag belandt, die transitie-ambitie hooghouden en niet verdrinken in de vele uitdagingen die op je afkomen? Geen paniek, daarvoor is er de dynamische leeragenda. In dit artikel geven Igno Notermans en Marleen Lodder een inkijkje in hoe je hiermee werkt.
Voor inzichten die geen opvolging dreigen te krijgen
Vaak hebben bevlogen professionals ze tijdens die ontspannen heidag of inspirerende avond: aha-ervaringen. Dit is nu waar het echt om draait en wat we eigenlijk moeten aanpakken. Daar lijkt iedereen het over eens te zien. Maar daarna? We benoemen de inzichten nog eens in een overleg, maar ze raken snel ondergesneeuwd in de hectiek van de dag. Soms doordat we ze geen opvolging geven. Soms door hun grootsheid – we weten niet waar te beginnen. Of we richten ons liever op acties waarbij we direct resultaat zien.
Herkenbaar? Geen paniek, de dynamische leeragenda (of DLA) die DRIFT vaak in transitiewerk gebruikt, rekent hiermee af. De ervaring leert dat, hoewel het soms tijd kost om in te slijten, de DLA helpt om deze goede inzichten te verbinden aan de dagelijkse praktijk. En om af te spreken wie verantwoordelijk is voor het proces en er ook echt iets mee moet doen. Onafhankelijk van de transitie, van mobiliteit in Amsterdam tot onderwijs in ontwikkelingslanden.
De DLA is afkomstig uit de reflexieve monitoring, een methodologie voor monitoring en evaluatie in transities – zie ook onze opleiding Reflexief Monitoren 2025. Het handboek reflexieve monitoring van Barbara van Mierlo et. al, de basisbijbel, beschrijft het DLA als ‘een concreet ding, een kort document met de uitdagingen waar het project op dat moment voor staat’. Het is een momentopname die meestal bestaat uit drie elementen: 1) een uitdaging, inzicht of leermoment, 2) een leervraag, en 3) een vervolgactie. De DLA wordt dynamisch als we deze momentopname herhalen. Uitdagingen en inzichten verdwijnen of komen erbij, leervragen veranderen over tijd en acties zijn uitgevoerd. Dat kun je je zo voorstellen:
Het dynamische karakter van de DLA over tijd. Uit: A practical guide to using reflexive monitoring for nature-based solutions.
Hoe stad Genk de DLA omarmde
Een praktisch en illustratief voorbeeld van het gebruik van de DLA komt van de stad Genk in België, dat een echte koploper was in het eigen maken van reflexieve monitoring in het Europese onderzoeksproject Connecting Nature. Daarin werkten ze aan nature-based-solutions, op de natuur geïnspireerde oplossingen die bijdragen aan de biodiversiteit terwijl ze ook ecologische, sociale en economische waarde leveren. De casus: om van de vallei van de Stiemerbeek, die door beton en rioolinfrastructuur lang een achterafplek was, een groenblauwe stedelijke vallei te maken die mensen, stad en natuur met elkaar verbindt. Dit samen met een team van drie ambtenaren uit verschillende departementen: duurzaamheid, participatie en ecologie.
Indrukwekkend: het team uit Genk wist in een relatief korte periode de dynamische leeragenda in hun dagelijkse werk aan de nature-based-solutions te verweven. Daardoor hebben we als DRIFT gedurende het project zo’n 4 jaar aan leeragenda’s met ze doorgenomen, wat ons een enorm rijk inzicht geeft in hoe hun vraagstukken over tijd veranderden. Veel vraagstukken waren binnen relatief korte termijn opgelost. Er was echter een uitdaging die gedurende deze periode op de leeragenda stond: de governance structuur van het werken aan de opgave. Hiermee biedt het een uniek inzicht in een persistente uitdaging en de verandering die deze over tijd heeft gehad.
In het voorbeeld van de leeragenda hieronder zien we hoe dit vraagstuk in 2018 op de agenda komt als leermoment: “Er is een gat tussen de conceptuele (beleidsvormende) en operationele (uitvoerende) fases van het project”. Een vervolgactie die het team bedacht om dit gat te dichten is om een andere governance structuur (de structuur om te overleggen en tot beslissingen te komen) te ontwikkelen. Vervolgens evolueert deze vraag langzaam naar een persistent probleem dat de huidige structuur vooral gericht is op ideeën genereren in plaats van ‘hands-on’ implementatie.
| Leermoment 2018 | Leervraag 2018 | Actie 2018 |
| Er zit een groot verschil tussen de conceptuele en operationele fase van het project en dat vraagt andere type mensen die betrokken worden door de tijd heen. | Hoe kunnen “dromers” en “doeners” succesvol samenwerken vanuit hun eigen kracht, zonder elkaar in de weg te staan? | Het opzetten van een nieuwe governance structuur waarin: 1) verschillende profielen hun volle potentie kunnen bereiken en 2) de visie kan worden bereikt op een effectieve en flexibele manier. |
| Leermoment 2019 | Leervraag 2019 | Actie 2019 |
| We zijn nu op een keerpunt gekomen waarin we naar de implementatie gaan van het beleidsplan gebaseerd op de lessen geleerd door het nieuwe governance model van het Stiemer programma. | Hoe kunnen we het governance model aanpassen zodat het in de implementatiefase ook goed gaat werken wanneer verschillende acties en verantwoordelijkheden gefragmenteerd zijn over de organisatie maar deze wel naar dezelfde visie toewerkt? | Eerste stap maken in het governance plan voor de implementatie fase waarbij de lessen vanuit verschillende personen en afdelingen weer samengevoegd kunnen worden om de gezamenlijke visie te bereiken. |
| Leermoment 2020 | Leervraag 2020 | Actie 2020 |
| De realisatie dat we ons nu echt in de implementatie fase bevinden en er behoefte is aan een nieuwe en beter uitgewerkte governance cultuur en houding. Geen open houding maar een houding die gericht is op het plannen. | Hoe kunnen we een meer ‘hands on’ cultuur promoten om de implementatiefase te versnellen maar het gezamenlijke doel niet uit het oog wordt verloren? | Het herontwerpen van de Stiemerloft in als planningscockpit in plaats van een brainstormruimte en de ontwikkeling van planningsinstrumenten. |
| Leermoment 2021 | Leervraag 2021 | Actie 2021 |
| De eerste keer dat het governance model ook wordt gebruikt in andere grote programma’s in de gemeente Genk. | (niet meer ingevuld in het project) | (niet meer ingevuld in het project) |
Tabel met de leeragenda van Genk in afgeslankte vorm
Het resultaat uit de DLA van Genk is dat er in 2021 een structuur binnen de gemeente werd opgezet waarin de verschillende niveaus waarop aan het Stiemerproject werd gewerkt (van strategisch tot operationeel) aan elkaar verbonden waren. De verbinding werd gelegd door de leersessies en de leeragenda die het team organiseerde en hoe deze in verbinding staan met de bestaande structuren in de organisatie. Dit governance model was zo succesvol dat het niet alleen voor het Stiemerproject werd gebruikt, maar ook voor een ander project met een transitieopgave rond duurzame energie. Het model was dus een innovatie die ook schaalbaar bleek!
De DLA in 5 tips
We hopen dat het voorbeeld van de leeragenda van Genk laat zien dat het starten van een DLA vooral niet ingewikkeld hoeft te zijn of direct tot grootse verandering hoeft te leiden. Onze oproep is dan ook: ga vooral snel zelf aan de slag! Deze vijf tips hieronder zullen je helpen zelf een leeragenda op te zetten.
-
Maak iemand verantwoordelijk voor reflexieve monitoring
De tip der tips is om niet met de DLA te beginnen voordat iemand ook de rol van reflexieve monitor heeft. Het is belangrijk dat iemand verantwoordelijk voor is voor het leerproces en de resultaten. Het liefst iemand die de pijnpunten voor de beoogde fundamentele verandering bloot kan leggen en beweging in gang kan brengen om de verandering te realiseren. En iemand van wie dit ook geaccepteerd wordt in het team en de organisatie.
-
Pas de structuur van de leeragenda aan de organisatie aan
Als jij ook aan de slag wil met een leeragenda, start dan met het identificeren van thema’s die passen bij je organisatie en gebruik deze als structuur voor het clusteren van leermomenten en leervragen. Kies hiervoor een vorm die past bij het team. Dat kan Excel of word zijn, maar er zijn ook voorbeelden van leeragenda’s op papier of in mind-mapping apps als Miro. Belangrijk is dat het overzichtelijk blijft in de tijd. Wanneer er een nieuwe leervraag wordt toegevoegd aan de DLA moet die voor iedereen herkenbaar zijn, zodat dit besproken kan worden en er reflecties en acties aan toegevoegd kunnen worden. Dit kan door te werken met labels, kleuren, datums, etc.
-
Bouw de leeragenda langzaam, rustig en zorgvuldig op
Het werken met een dynamische leeragenda is een leerproces op zichzelf. Het vraagt enige tijd om deze vorm van reflexieve monitoring toe te passen in de praktijk. Zorg dat er ruimte is om hiermee te experimenteren totdat de optimale structuur gevonden is. Richt je in het begin vooral op hoe je leermomenten en leervragen formuleert zodat ze de kern van de transitieopgave raken en welke acties daarbij passen. Bouw daarna pas uit met kolommen, perfectioneren, etc.
Stap niet in de bekende valkuil om een lange lijst met vragen bij te houden, maar prioriteer. Bedenk welke leervragen voorrang verdienen. De kern is om die zaken vast te pakken die essentieel zijn voor de transitie-opgave waaraan je werkt. Maar ook die zaken die zich in de omgeving aandienen en daarmee kansen zijn om de bredere context van het project te veranderen. Want uiteindelijk gaat het niet allen om radicale verandering binnen de projectgrenzen, maar houd je ook zicht op hoe jouw activiteiten kunnen resulteren in veranderingen in de bredere context. De DLA is dus een middel om deze aan elkaar te koppelen.
-
Richt de leeragenda op transformatieve actie
De leeragenda vervangt niet het reguliere werkoverleg waarin alle typen acties aan bod komen. Je kan wel een verbinding maken tussen het reguliere overleg en de leeragenda, wanneer er persistente zaken zijn die vaak terugkomen en niet echt worden opgelost. Deze zaken kan je meenemen in de leeragenda door er een leervraag over te maken. Formuleer vervolgens de acties op zo’n manier dat ze leiden tot radicale veranderingen in de manier van werken, organiseren en denken.
-
Analyseer resultaten en deel lessen met een breed publiek
Als je een tijdje met de leeragenda gewerkt hebt, kan de nadruk meer naar het analyseren verschuiven. Je kijkt dan hoe de leervragen leiden tot innovaties die in de praktijk gebracht worden als nieuwe manieren van werken, nieuwe relaties, nieuwe structuren en discours veranderingen. Vertel over deze successen, kijk voor wie deze lessen nog meer relevant zijn, en zorg voor een goede vertaalslag van deze inzichten. Wat is aantrekkelijk of overzichtelijk voor de desbetreffende doelgroep. Dat kan bijvoorbeeld door een van de andere werkvormen die in de handboeken worden genoemd, zoals een eye-opener workshop.
